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「 第16回 中小零細製造業の調達管理を10倍簡単にする方法 」

第16回目は「 倉庫保管在庫削減 直接購買品のリードタイム改善 」です。


15年前に私が実際に体験したことをもとにして

同じ悩みをお持ちの方に少しでも悩みの解決の参考に

なればと思い、当時活動した内容をそのまま書くこと

にします。

参考になるかどうか解りませんが、少しでも興味を

持たれた方は、最後までお付き合いをお願いします。





前回の改善で、有償支給品のリードタイムについて

改善し材料全体の在庫を削減できました。


また、安全在庫数量の設定に推測の数量を使わなく

なったことにより、正確な安全在庫数量が設定でき

倉庫内の必要なスペースも確定し次の改善ネタを

進めることができるようになりました。

有償支給品の場合は顧客の状況が大きく影響します

ので必ず結果が出るというものではありません。


前回の内容は、偶然が重なり条件が良くなっていて

うまく改善に結びついたのかもしれません。


ただ、偶然を引き起こすのにも、人間関係ができて

いないと難しいと思っています。


偶然情報が入ってきた、偶然担当者と会話できた等

情報の発信源は必ずといっていいほど人になります

ので、人間関係の中で、小さなきっかけを拾って

いくことが重要です。


とにかく相手があってこそ情報を得ることができ

ますので人へは身長に対応し人間関係を育てていき

ましょう。


前回に引き続いて、リードタイム短縮を進めた改善

を説明していきます。

今回は、直接購買品のリードタイム反収についてです。



【改善案件20 直接購買品のリードタイム改善】

 何度も何度も同じことを書きますが 

 「Just In Time」の考え方では
 
 リードタイムは0が基本となります。


 もちろん有償支給品と同じで必ずしも0ではありません。

 どのような設定にするかは、前回の有償支給品の説明

 で書きましたので、ここでの説明は控えます。


 基本的な考え方は有償支給品であろうと直接購買品で

 あろうと変わることはありません。

 交渉する相手が顧客担当者から材料メーカー担当者に

 変わるだけです。  


 材料メーカーとの直接交渉になりますので、交渉の

 選択肢が変わってきます。

 顧客の製品販売終了に伴うリスクは自社で負うことに

 なるので、これは交渉対象外になります。


 リードタイムを短縮するということは、納期短縮と

 同じことになるので材料メーカーの生産工程に負荷に

 かかることになります。


 そのことについて配慮して交渉に臨みます。


 材料メーカーからは、生産ロット縮小による生産調整

 や生産工程稼働時間延長による工数増加、納品回数の

 増加に伴う輸送費の増加といったことを理由に単価変更

 (アップ)の見積が出てきます。


 ここでは、その内容を受け入れるか、受け入れないか

 を判断していきます。


 単価アップを吸収してもメリットがあるのは

 倉庫内のスペースを圧迫していて倉庫内作業に影響が

 出ているもの。

 推測の使用量で安全在庫を持つと大きく変動してしまう

 特定のユーザー向け特注仕様品や季節商品といったもの

 が対象となります。


 標準品について、単価アップを受け入れてしまうと

 かなりのコスト増になりメリットが出なくなります。 

 
 材料メーカー側も特殊な材料はもともと受注生産や数量

 を少なくしての生産対応となっていることが多いので

 材料メーカーのタイミングで納品を行える仕組みにすれば

 調整を行い易いようです。

 また、季節商品の材料は生産する数量は閑散期は少な目に

 繁忙期は多い目に生産していることが多いので生産量の

 変動に合わせて調整をしていくのがよいでしょう。


 単価アップが受け入れられない時には、材料メーカーから

 の預かり在庫品として倉庫に保管して置き、使用した分

 対価を支払い、材料メーカーは定期的に在庫を確認して

 材料を補充するという方法があります。


 預かり在庫ですので倉庫内のスペースを確保すれば、運用

 は可能になります。(倉庫賃貸借契約は難しいです)


 預かり在庫で注意が必要なのは、保管数量にあります。

 多いのは保管スペースの問題があり、少ないのは生産工程

 が停止してしまう恐れがあります。

 適正な保管量を材料メーカーが把握するまでは、在庫情報を

 共有する頻度を上げておくことが重要です。


 預かり在庫の運用が定着すると、保管状況を良い状態で維持

 することを心掛けていれば、在庫の管理は材料メーカーが

 行ってくれますので意識しなくて済みます。

 
 預かり在庫を行うことでリードタイムは疑似的に0となり

 JITで目指している目標をクリアすることになります。


 顧客の製品販売終了の対応は確実に行っておかないと

 余剰在庫の引き取り要請が材料メーカーから受けることに

 なりかねません。


 リードタイムの短縮と預かり在庫による疑似的なリードタイム
 
 0の2パターンで改善に取り組むことが良いと思います。



【改善効果】

 主に預かり在庫での運用をメインに交渉し副資材関連は

 預かり在庫で対応し、顧客の特定ユーザー向け特注仕様品は

 リードタイムの短縮で対応しました。

 
 副資材に関しては在庫が使用している分になったので

 効果がありましたが、顧客の特定ユーザー向け特注仕様品は

 短縮期間が少なかったことと発注ロットが落とせなかった

 ことで在庫を削減することはできませんでした。



【まとめ】

 材料メーカーもメリットが無いことは対応し難く、改善を実施

 するには解決することが多く、うまくいかなかったことも多々

 ありますが、預かり在庫にするのは、材料メーカーは倉庫在庫

 を削減できるのと納品タイミングを一定にできるというメリット

 があり改善への反応はかなり良かったと思います。


 預かり在庫する時には自社の倉庫内スペースもしくは保管棚を

 無償で提供するという条件が大きく影響してきます。


 また、材料の入れ替えが容易に行えて、納品担当者の作業負担を

 軽減することを考えていることをさりげなく伝えるなどの配慮が

 あるとさらに交渉が進みやすくなります。


 どの材料メーカーも納品担当者や受注担当者を大切にすることが

 改善に含まれていると良い印象を持ってくれます。

 
 相手のことに配慮して改善するかを徹底することで対外的な交渉

 を含む改善は加速的に進んでいきます。


 目的を実現する為に、選択する方法を良く考えて、相手を喜ばせ

 ながら一緒に改善活動を進めることを心掛ければ、おのずと結果

 はついて来るようになります。



 次回は、調達過剰となった在庫を削減する方法について説明します。



第17回は「 倉庫保管在庫削減 調達過剰の在庫を削減する 」です。



最後まで読んで頂きましたこと、まことに感謝しております。

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